Obediencia a la autoridad

La obediencia a la autoridad describe nuestra tendencia a querer complacer a las figuras de autoridad. Ponemos demasiado énfasis en esa meta y, consciente o inconscientemente, subordinamos el gol de actuar éticamente.

Preguntas de discusión

1. ¿Te parece cierta la afirmación de que un excesivo deseo de complacer a la autoridad puede hacer que las personas actúen de forma poco ética?

2. ¿Recuerdas alguna situación donde hayas actuado para agradar a la autoridad y más tarde te arrepentiste? ¿Tal vez porque facilitaste una decisión estúpida que pudo haberse evitado? ¿Tal vez porque facilitaste una decisión poco ética que pudo haberse evitado?

3. ¿Qué es más aterrador – que Joe pudiera no tener el valor de hacer frente a una acción poco ética que le solicita un superior porque Joe no quiere perder este trabajo, o que Joe incluso no haya visto la cuestión ética, porque está muy decidido a agradar el jefe?

4. ¿Te suena creíble la explicación de Bud Krogh sobre la forma en que se salió de los carriles éticos?

5. ¿Cómo se puede proteger a las personas contra la suspensión de su juicio ético por complacer indebidamente a la autoridad?

6. A continuación se presenta una descripción del Prof. Jesse Prinz del famoso experimento de Stanley Milgram sobre la obediencia a la autoridad. Lee la descripción y luego dile a la clase cómo crees que actuarías si hubieras sido uno de los sujetos del experimento:

  • «Los sujetos de este experimento fueron instruidos para hacerle una serie de preguntas a otro voluntario que se encontraba en una sala contigua. Cada vez que el segundo voluntario no contestaba una pregunta correctamente, se le pedía a la persona que hacía las preguntas, que administrara una descarga eléctrica usando unos botones para el aumento del voltaje. Sin saberlo el sujeto, el segundo voluntario estaba puesto de acuerdo con el experimentador, y había sido instruido para cometer errores para que los sujetos tuvieran que administrar choques eléctricos, pero los botones del voltaje, en realidad eran inofensivos. En etapas planeadas de antemano, los falsos participantes expresarían dolor, externarían sus preocupaciones acerca de la seguridad, harían sonidos de agonía, golpearían la pared, o, en última instancia, dejarían de hacer ruido en absoluto. Si un sujeto renunciaba a seguir aumentando el voltaje, el experimentador respondía que era crucial para el experimento, continuar. El experimento terminaba, siempre y cuando algún sujeto persistentemente se negaba a continuar.»

Casos de estudio

Stangl & el holocausto

Franz Stangl nació en Austria en 1908. Proveniente de una familia de clase obrera, Stangl fue entrenado como un maestro tejedor. No satisfecho con su carrera, a la edad de 23, aplicó a ser entrenado como policía. En 1936, a pesar de su posición en las fuerzas policiacas, se incorporó a los rangos del partido Nazi, que en ese entonces era ilegal. Cuando Alemania invadió a Austria, y después la anexó en marzo de 1938, se convirtió en un agente del Gestapo. En 1940, bajo las ordenes de líderes Nazi, Stangl fue nombrado jefe de seguridad en el castillo de Hartheim. En ese entonces, Hartheim era uno de los centros secretos de matanza que usaban las autoridades para administrar “muertes piadosas” a personas enfermas y discapacitadas. Una unidad especial dentro de la administración alemana, nombrada T4, llevaba a cabo el llamado programa de “eutanasia.” El programa de T4 empleaba a doctores, enfermeras, abogados, y policías, entre otros, en los centros de matanza en Alemania y Austria. En total, historiadores estiman que los empleados de Hartheim mataron a 18,269 personas hasta agosto de 1941.

Después de una corta estancia en Berlín, Stangl fue transferido a Polonia, que en ese momento estaba ocupada por fuerzas alemanas en la primavera de 1942. Las autoridades Nazi nombraron a Stangl como el primer comandante del centro de matanza en Sobibór. Para septiembre de 1942, después de haber demostrado ser un organizador eficiente, Stangl fue transferido a lo que llegaría ser uno de los campos de matanza más espantosos, Treblinka. Durante su estancia ahí, Stangl manejaba y perfeccionó un sistema de matanza masiva, usando técnicas psicológicas para primero engañar a sus víctimas, y después aterrorizar y dominarlas antes de ingresarlas a las cámaras de gas. En menos de 18 meses, bajo la supervisión de Stangl, entre 870,000 y 925,000 judíos fueron matados en Treblinka.

Después de la guerra, Franz Stangl y su familia emigraron a Brasil donde vivió y trabajó bajo otros nombres durante décadas. Fue extraditado a Alemania Occidental en 1967 y fue enjuiciado por su papel en la muerte de más de 900,000 hombres, mujeres, y niños durante el holocausto. Durante su juicio, Stangl declaró que él solo estaba haciendo su deber y que no era un asesino. Stangl defendió sus acciones usando tres argumentos. Primero, él no podía escoger sus puestos, y que la desobediencia podía ponerlo en peligro a él y su familia. Segundo, estando en sus puestos, estaba en su naturaleza hacer el mejor trabajo posible (llegó a ser conocido como el mejor comandante en Polonia). Y tercero, que él nunca mató a alguien personalmente. Él se veía como un burócrata. Stangl declaró que fue su dedicación a su trabajo no tenía que ver con cuestiones ideológicas u odio hacia los judío.
En octubre 22 de 1970, la corte declaró a Stangl culpable de crímenes en contra de la humanidad, y lo sentenció dándole el castigo máximo, vida en prisión. Durante una entrevista desde la prisión, él declaró, “Mi conciencia está limpia por lo que yo hice…yo, en lo personal, nunca he lastimado a alguien intencionalmente. …Pero yo estuve ahí. …Entonces sí, en realidad, yo comparto la culpabilidad.” Continuó diciendo, “Mi culpa …es por lo que sigo estando aquí. Esa es mi culpabilidad.” En junio 28 de 1971, menos de un día después de esta entrevista, Stangl murió de complicaciones del corazón en prisión.

Preguntas de discusión

1. ¿Cómo afectó la obediencia a la autoridad a su percepción de responsabilidad a Franz Stangl? Explica. ¿Qué otros factores, prejuicios, o presiones pudieron afectar su percepción?

2. Basado en la descripción de culpabilidad de Stangl cuando estaba en prisión, ¿crees que seguía creyendo en los argumentos que hizo previamente en corte? ¿Por qué o por qué no?

3. ¿Qué pudo haberle ayudado a Stangl en ese momento a ver la realidad de sus acciones? ¿Crees que esto pudo haber influido a que Stangl actuara de manera diferente? ¿Por qué o por qué no?

4. ¿Puedes pensar en otros ejemplos históricos en donde la obediencia a la autoridad pudo haber jugado un papel importante en las acciones de los demás? Explica.

5. ¿Qué piensas que debe ser la responsabilidad moral de un individuo dentro de una burocracia? Explica.

6. ¿Crees la posición de uno dentro de una jerarquía afecta la responsabilidad moral que pudiese tener? ¿Por qué o por qué no?

Bibliografía

Notas de enseñanza

Este video introduce un sesgo de la ética del comportamiento conocido como la obediencia a la autoridad. La obediencia a la autoridad describe nuestra tendencia a querer complacer a figuras de autoridad. Ponemos demasiado énfasis en esa meta y, consiente o inconscientemente, subordinamos el gol de actuar éticamente. Todos debemos de monitorearnos para asegurar de que no estemos suspendiendo nuestro propio juicio moral para complacer a nuestros superiores. Si estudiantes no están al tanto de esta vulnerabilidad, no pueden combatirla. Muchos criminales de cuello blanco pueden ver que el inicio de su caída empezó por la obediencia a la autoridad. Muchos estudiantes ejemplares son “complacedores” así que ellos saben que tan fuerte es la motivación de complacer a la autoridad.

El “experimento Milgram” ofrece un vistazo a los efectos de la obediencia a la autoridad. El psicólogo Stanley Milgram pretendía descubrir si los norteamericanos eran tan obedientes a la autoridad, como los alemanes lo fueron a Hitler. La pregunta de investigación era si los sujetos participantes darían o no dolorosos electroshocks (fingidos) a otra persona al equivocarse en una prueba (fingida también) de memorización, sólo porque se lo ordenaba una persona vestida con una bata de laboratorio. El supuesto experimento, pretendía demostrar el efecto del refuerzo negativo para mejorar la memorización en una persona. Aún y cuando la gente pensaba que muy pocos participantes norteamericanos mostrarían excesiva obediencia a la autoridad, los resultados fueron los siguientes:

Todos los participantes del experimento de Milgram –que era gente bien adaptada y bien intencionada- aplicaron los choques eléctricos a las víctimas que aparentaban gran dolor, se quejaban de problemas cardíacos o que aún habían (aparentemente) quedado inconscientes. Y más del 60% de los participantes, aplicaron el electroshock al máximo.

Tal vez esto no hubiera sido tan sorprendente si consideramos que los centros nerviosos del placer, se encienden cuando complacemos a la autoridad. Estamos entrenados desde la infancia para complacer a las figuras de autoridad –padres, maestros, y aún al policía del barrio.

La ley y el orden son generalmente buenas cosas, por lo que cierto grado de obediencia a la autoridad es definitivamente algo bueno. Pero si las personas van demasiado lejos y ponen en duda su propio juicio moral, ya sea consciente o inconscientemente, entonces, están en graves problemas…

Las empresas, se dice, pagan a sus empleados por usar su cerebro, su educación y entrenamiento, y su juicio. Pero no reciben a cambio lo justo, si el empleado no utiliza su mejor juicio estratégico, su mejor juicio operacional y su mejor juicio moral, porque los errores en cualquiera de esas tres áreas pueden ser muy costosos.

Para aprender sobre conceptos de la ética del comportamiento relacionados, mire Sesgo del conformismo y Moralidad según el rol.

El caso de estudio en esta página, “Stangl & el Holocausto,” explora un ejemplo extremo de la obediencia a la autoridad, donde el oficial Nazi Franz Stangl, quien fue responsable por la matanza de casi un millón de judíos, dijo que solo estaba siguiendo órdenes. Para un caso de estudio relacionado que examina los peligros del sesgo del conformismo durante el Holocausto, lea “Batallón Policiaco Alemán 101.”

Términos definidos en nuestro glosario de ética relacionados a este video y casos de estudio incluyen: sesgo del conformismo, obediencia a la autoridad y moralidad según el rol.

La ética del comportamiento toma de los campos de la psicología del comportamiento, ciencia cognitiva, biología evolucionaria y otras disciplinas relacionadas para determinar como y por que las personas toman decisiones éticas o poco éticas. Mucha de la investigación de la ética del comportamiento se enfoca en por que las buenas personas hacen cosas malas. Muchos de los conceptos de la ética del comportamiento son cubiertos detalladamente en Concepts Unwrapped, al igual que en el video Aquí para ganar: La historia de Jack Abramoff. Cualquiera que mire estos videos tendrá una introducción solida al campo de la ética del comportamiento.

Recursos adicionales

Ariely, Dan. 2012. The (Honest) Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone—Especially Ourselves. New York: HarperCollins Publishers.

Bazerman, Max H., and Ann E. Tenbrunsel. 2011. Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It. Princeton, NJ: Princeton University Press.

De Cremer, David (Editor). 2009. Psychological Perspectives on Ethical Behavior and Decision Making. Charlotte, NC: Information Age Publishing.

De Cremer, David, and Ann E. Tenbrunsel (Editors). 2012. Behavioral Business Ethics: Shaping an Emerging Field. New York: Routledge.

DeSteno, David, and Piercarlo Valdesolo. 2011. Out of Character: The Surprising Truths about the Liar, Cheat, Sinner (and Saint) Lurking in All of Us. New York: Crown Publishers.

Dienhart, John William, Dennis J. Moberg, and Ronald F. Duska (Editors). 2001. The Next Phase of Business Ethics: Integrating Psychology and Ethics. Bingley, UK: Emerald Group Publishing.

Gino, Francesca. 2013. Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan. Boston: Harvard Business Review Press.

Heffernan, Margaret. 2011. Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril. New York: Walker Publishing Company.

Matousek, Mark. 2012. Ethical Wisdom: The Search for a Moral Life. New York: Anchor Books.

Mayhew, Brian W., and Pamela R. Murphy. 2014. “The Impact of Authority on Reporting Behavior, Rationalization and Affect.” Contemporary Accounting Research 31 (2): 420-443.

Messick, David M., and Ann E. Tenbrunsel (Editors). 1996. Codes of Conduct: Behavioral Research into Business Ethics. New York: Russell Sage Foundation.

Milgram, Stanley. 1974. Obedience to Authority: An Experimental View. New York: Harper & Row.

Rhode, Deborah L. (Editor). 2006. Moral Leadership: The Theory and Practice of Power, Judgment, and Policy. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Werhane, Patricia H., Laura Pincus Hartman, Crina Archer, Elaine E. Englehardt, and Michael S. Pritchard. 2013. Obstacles to Ethical Decision-Making: Mental Modes, Milgram and the Problem of Obedience. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Para recursos de enseñanza sobre la ética del comportamiento, un articulo escrito por los autores Minnete Drumwright, Robert Prentice y Cara Biasucci, de Ethics Unwrapped, introduce conceptos clave en la ética del comportamiento y los aproches para la instrucción efectiva de la ética —incluyendo ejemplos de ejercicios para el aula. El articulo, publicado en el Decision Sciences Journal of Innovative Education, puede ser descargado aquí: “Behavioral Ethics and Teaching Ethical Decision Making.”

Un artículo detallado sobre la enseñanza de la ética del comportamiento con amplios recursos para la enseñanza, publicado en el Journal of Legal Studies Education, puede ser descargado aquí: “Teaching Behavioral Ethics.”

Un articulo por Robert Prentice sobre como la ética del comportamiento puede mejorar la ética de la toma de decisiones, publicado en el Notre Dame Journal of Law, Ethics & Public Policy, puede ser descargado aquí: “Behavioral Ethics: Can It Help Lawyers (And Others) Be their Best Selves?

Otro documento más antiguo, pero que sigue siendo útil, es el artículo de introducción a la enseñanza de la ética del comportamiento en: Robert A. Prentice (2004), “Teaching Ethics, Heuristics, and Biases,” Journal of Business Ethics Education, 1 (1), 57-74 que es accesible a través de Google Scholar.

Transcripción de la narración

Escrito y narrado por:

Robert Prentice, J.D.
Business, Government & Society Department 
McCombs School of Business
The University of Texas at Austin

Cuando somos jóvenes, es natural que queramos complacer a nuestros padres, nuestros maestros, ministros y rabinos. Incluso como adultos, deseamos complacer a las figuras de autoridad, como a nuestro jefe en el trabajo. Pero, si la obediencia a la autoridad nos hace olvidar nuestros propios estándares éticos, puede haber graves problemas.

Cuando las personas en las organizaciones toman decisiones, a menudo están mucho más preocupadas por la aceptación de la decisión de parte de las personas a las que reportan, de lo que están preocupados sobre el contenido de la decisión en sí. Los estudios demuestran que un director financiero puede más fácilmente manejar ilegalmente las ganancias cuando se beneficia su director general, que cuando se beneficia a sí mismo. En otras palabras, actúan sin ética principalmente para complacer a sus jefes, no para poner dinero en sus propios bolsillos.

Los correos electrónicos privados enviados por los analistas bursátiles durante el boom del dot.com, a menudo expresaban que a los analistas les hubiera gustado tener el coraje de hacer frente a sus superiores y «llamar a las cosas por su nombre». Pero por lo general estos analistas no lo hicieron. En lugar de ello, continuaron cediendo a la presión de sus supervisores para dar publicidad a dividendos cuestionables para que sus empresas pudieran obtener negocios de la banca de inversión.

La mayoría de nosotros no se da cuenta de lo mucho que nuestro deseo de complacer a nuestros superiores y nuestra consecuente tendencia a someterse a la autoridad, nubla nuestro juicio ético cuando llega el momento de tomar decisiones.

Un estudio por Hofling y Brotzman, sobre la obediencia en las enfermeras, encontró que, cuando se preguntó a las integrantes de un grupo de ellas si seguirían las instrucciones de un médico para dar a un paciente una inyección de una dosis obviamente excesiva, de un medicamento que ni siquiera estaba en la lista aprobada por el hospital, casi todas las enfermeras dijeron que no lo harían. Pero cuando a un segundo grupo de enfermeras se le dio realmente tales instrucciones, prácticamente cada una de ellas estaba dispuesta a hacerlo antes de ser detenidas por los experimentadores.

Más preocupante que ver a la gente actuar conscientemente sin ética, con el fin de permanecer bajo el agrado de su jefe, es el hecho de que a veces los empleados están tan decididos a complacer a sus superiores, que ellos no se dan cuenta de los aspectos éticos de una decisión. Egil «Bud» Krogh, quien adquirió mala fama por ser el jefe de la «Unidad de Plomeros» que operó desde la Casa Blanca del presidente Nixon, se encargó de supervisar un robo en la oficina del psiquiatra Daniel Ellsberg, quien había filtrado documentos del Pentágono al New York Times, avergonzando a la Administración de Nixon. Krogh explicó más tarde, que él estaba tan decidido a complacer a sus superiores, que eran, después de todo, de las personas más poderosas del mundo, que ni siquiera activó su propio sentido ético para juzgar la moralidad de lo que estaba tratando de lograr. No vio las dimensiones éticas de su situación hasta que fue demasiado tarde.

La experiencia de Bud Krogh debería ser una advertencia para todos nosotros. Aunque por lo general es algo bueno complacer a nuestros superiores, hay que estar vigilantes sobre las cuestiones éticas y nunca aceptar tan completamente las órdenes de nuestros superiores, como para dejar fuera nuestros propios estándares éticos.

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