Escrito y narrado por:
Robert Prentice, J.D.
Business, Government & Society Department
McCombs School of Business
The University of Texas at Austin
En cualquier tipo de toma de decisiones, es importante considerar el contexto. La simple reformulación de una situación o una pregunta, puede producir una respuesta totalmente diferente de la misma persona. Por ejemplo, la gente prefiere comprar una hamburguesa hecha de carne etiquetada 75 % libre de grasa que la carne etiquetada 25% de grasa. De hecho, cuando se les pregunta, estas personas dirán que la hamburguesa 75 % libre de grasa tiene un mejor sabor que la hamburguesa con 25 % de grasa, a pesar de que las hamburguesas son idénticas.
Cuando la NASA estaba decidiendo si lanzar el fracasado transbordador espacial Challenger, los ingenieros de Morton Thiokol al principio se opusieron a la puesta en marcha del lanzamiento por motivos de seguridad. Pero cuando su director general instruyó a los ingenieros a «ponerse el sombrero de la gestión» él replanteó el marco de referencia de la decisión, de una centrada en la seguridad, a una centrada en dólares y centavos. Fue entonces que los ingenieros lamentablemente cambiaron su decisión.
En los negocios tenemos que mirar más allá de un marco de referencia obvio que nos hace pensar solamente en si va a ser una decisión rentable. Debemos considerar nuestras acciones desde una perspectiva más amplia como “¿Qué tal se verá cuando aparezca en la primera página de un periódico?”
Las decisiones tomadas por los hombres de negocios a menudo se producen en un contexto en el que predominan los factores subjetivos, y el establecimiento de un marco de referencia adecuado para la solución de un problema, es particularmente significativo. En los días del debilitamiento de Enron, la compañía trató de ahorrar dinero animando a los empleados a reducir al mínimo los gastos de viaje. Un empleado de Enron narró después que él ignoró intencionalmente la nueva política. Si bien esto parece a todas luces una falta de ética, para el empleado estaba claro que él se merecía estar en los hoteles más caros y comer en los mejores restaurantes, por lo duro que estaba trabajando. Él enmarcó la cuestión en términos de sus estrechos intereses egoístas, no en el contexto ético más amplio de adherirse a la política de empresa.
Los directores financieros y el personal de contabilidad de Enron , HealthSouth , y otras compañías que causaron escándalos en su caída, no necesitaban un curso de filosofía para ayudarles a darse cuenta de que la manipulación de los estados financieros no era ética. Su problema fue que, en el momento de su actuación, su marco de referencia era la lealtad a la empresa y a su objetivo de maximizar el precio de las acciones de la compañía. Si esos empleados hubieran sido capaces de pensar en términos de un marco ético más grande -por ejemplo, el impacto de sus acciones sobre el fondo de pensión de muchas personas- ellos hubieran sido capaces de actuar de otra manera.